Emociones y Procesos de Toma de Decisiones en la Gestión

que papel hace emociones jugar en el proceso de toma de decisiones en lo que se refiere a las empresas?

La toma de decisiones en grupo sigue siendo de suma importancia para las organizaciones, tanto grandes como pequeñas, pero ¿qué emociones impulsan a los miembros del grupo a trabajar juntos y cómo impactan dichas emociones en las decisiones que se toman? En esta investigación, se estudió a más de 100 gerentes de tres organizaciones multinacionales, todos los cuales habían sido ubicados en un entorno en el que podían tomar decisiones gerenciales de alto nivel, para determinar cuáles eran las emociones influyentes que impactaban en la dinámica del grupo y cómo dichas emociones contribuyeron. al resultado general.

Las emociones rara vez se estudian en relación con la toma de decisiones en grupo. Sin embargo, en los equipos, una variedad de emociones son evidentes y afectan el proceso de toma de decisiones. Utilizando datos de 20 empresas simuladas dirigidas por un total de 106 gerentes que asistieron a programas de educación ejecutiva, la investigación actual examinó en qué medida cuatro clases de emociones (logro, acercamiento, resignación y antagonismo) estaban relacionadas con los procesos de toma de decisiones del equipo (generación alternativa). y evaluación alternativa), y a la cohesión del equipo. Los hallazgos mostraron consistentemente a lo largo del tiempo que los niveles intensos de logro, enfoque y emociones antagónicas estaban negativamente relacionados con los procesos de toma de decisiones grupales. Las emociones de resignación, que no fueron reportadas con altos niveles de intensidad en esta investigación, arrojaron una relación positiva con la cohesión del equipo.

Las emociones afectan los procesos de toma de decisiones y las relaciones entre los individuos: los socios negociadores con un alto nivel de ira no solo logran menos ganancias conjuntas sino que también impactan en el deseo de los socios de trabajar juntos en el futuro. Sin embargo, la ira no es la única emoción que pueden experimentar los tomadores de decisiones. A pesar de los esfuerzos recientes para estudiar diversas formas de afecto colectivo y su influencia en los procesos organizacionales, se ha realizado muy poco trabajo empírico sobre la emoción colectiva en relación con los procesos de toma de decisiones en equipo. El propósito de mi investigación fue abordar algunas de estas brechas identificadas en la investigación organizacional y examinar hasta qué punto las emociones están relacionadas con los procesos de toma de decisiones en los equipos de gestión. Examiné la generación de alternativas, la evaluación de alternativas y la cohesión del equipo: un proceso grupal mediante el cual los miembros se comprometen con las decisiones del equipo mientras disfrutan trabajar con otros.

El uso de equipos en las organizaciones se ha vuelto más frecuente a medida que más y más decisiones estratégicas requieren la toma de decisiones en equipo, dado lo mucho que está en juego. Sin embargo, deben considerarse tanto las ventajas como las desventajas de la toma de decisiones en equipo. Se cree que las decisiones tomadas por equipos son ventajosas por al menos dos razones: la puesta en común de conocimientos, experiencia y habilidades; y el compromiso con el equipo y sus decisiones (es decir, la cohesión del equipo). En primer lugar, la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia es fundamental para la calidad de las decisiones que toman los equipos. En segundo lugar, se ha argumentado que los miembros del equipo tienen una mayor propensión a apoyar las decisiones del grupo si participan y son escuchados, reforzando así el compromiso con las decisiones presentes y futuras. Estas decisiones, tomadas y aceptadas por todos los miembros, tienen más posibilidades de ser implementadas con éxito.

Sin embargo, las ventajas pueden convertirse en desventajas. La diversidad de perspectivas, habilidades, experiencia, opiniones y estatus debe integrarse, lo que puede generar desacuerdo, desacuerdo o conflicto entre los miembros del equipo. Aunque se supone que el conflicto en sí mismo ayuda a la calidad de la decisión, puede ser perjudicial, especialmente si los miembros del grupo se involucran en disputas que se toman como algo personal. Los miembros del equipo se enfrentan a la incertidumbre y la ambigüedad, lo que puede ser una fuente de estrés. A su vez, el estrés y el liderazgo autocrático en un grupo altamente cohesivo que se siente invulnerable pueden brindar antecedentes para el “pensamiento grupal” (es decir, una toma de decisiones defectuosa). Los miembros del grupo favorecen la unanimidad por encima de la evaluación realista de las alternativas, por lo que sufren momentáneamente un deterioro de la eficiencia mental, la prueba de la realidad y el juicio moral.

A pesar de estos posibles inconvenientes, la toma de decisiones en grupo se considera uno de los aspectos más importantes del desempeño del grupo. Los procesos generalmente involucrados son recopilar y compartir información, crear e identificar cursos de acción alternativos, elegir entre estas alternativas integrando las diversas perspectivas de los miembros e implementar las decisiones.

El enfoque particular de mi investigación es la toma de decisiones estratégicas observada en un marco de toma de decisiones naturalista. Esto se caracteriza por problemas mal estructurados, incertidumbre, dinamismo, el cambio de metas contrapuestas, estrés por tiempo, mucho en juego, múltiples jugadores y metas y/o normas organizacionales. Una decisión estratégica se define como una decisión importante que trata temas complejos y ambiguos y requiere un compromiso significativo de recursos por parte de la organización. La complejidad y la ambigüedad que rodean a una decisión estratégica suelen ser demasiado abrumadoras para que las maneje una sola persona, por lo que los problemas estratégicos suelen ser manejados por equipos de alta dirección. Curiosamente, la mayoría de los 20 equipos autodirigidos del estudio seleccionaron un árbitro de sus decisiones, que con frecuencia se llamaba director ejecutivo.

Se identificaron dos procesos principales de toma de decisiones: (a) la generación de alternativas, que representa el proceso más orientado a la creatividad; y (b) la evaluación de alternativas, que representa la dimensión más analítica de la toma de decisiones. Se seleccionó un proceso grupal, a saber, la cohesión del equipo, que contribuye a la aceptación y el compromiso con la decisión por parte de todos los miembros del equipo.

Los participantes del estudio fueron 106 gerentes de tres organizaciones multinacionales. Habían sido seleccionados por su alta gerencia para participar en seminarios de desarrollo ejecutivo. Estuvieron representadas un total de 20 nacionalidades. Antes de que comenzara el seminario, se formaron equipos heterogéneos, que han demostrado tomar decisiones de mayor calidad cuando se enfrentan a problemas complejos no rutinarios. Los miembros del equipo operaron como un equipo autogestionado, actuando como una junta directiva de la empresa que deben administrar durante la simulación empresarial. Este fue un componente principal de aprendizaje del seminario, durante el cual se estudiaron los procesos de toma de decisiones.

La simulación empresarial utilizada en la presente investigación fue diseñada para ayudar a los participantes a ver la integración de diferentes funciones y competencias necesarias para dirigir una organización multinacional. Es una simulación compleja a gran escala que requiere estrategias complejas de toma de decisiones para lidiar con múltiples entradas, eventos impredecibles y grupos competitivos. Las simulaciones han sido identificadas como eficientes y fundamentales en el desarrollo de gerentes, porque brindan un medio viable y rentable para desarrollar gerentes en situaciones realistas pero no amenazantes. Los participantes informaron sus emociones al principio (B), a la mitad (M) y al final (E) de cada período de decisión (ver Figura 1).

Los hallazgos de mi investigación revelaron sistemáticamente que los niveles intensos de logro, enfoque y emociones antagónicas se relacionaron negativamente con los procesos de toma de decisiones grupales de manera constante a lo largo del tiempo. Más específicamente, las emociones intensas de logro se relacionaron negativamente con la evaluación alternativa. Estos resultados muestran que los sentimientos intensos de alegría y orgullo (dos ejemplos de emociones de logro) pueden contribuir a la buena moral de los miembros del equipo, pero no hacerlos más eficientes y/o efectivos en sus decisiones. Observé durante la simulación que algunos de los equipos que tendían a permanecer “altos” en estas emociones de logro demostraron los comportamientos característicos de complacencia y exceso de confianza típicos de estas emociones. Por el contrario, en las primeras fases de la simulación, durante las cuales se puede conjeturar que se generó un impulso, las emociones intensas de logro se asociaron positivamente con la evaluación alternativa. A medida que pasó el tiempo, la combinación de una mayor complejidad de la tarea acompañada de una gran excitación (es decir, la máxima intensidad para la emoción de consenso del grupo) condujo a una relación negativa entre las emociones de logro y la evaluación alternativa.

La relación entre las emociones intensas de acercamiento y la cohesión del equipo, un proceso de equipo, fue negativa. Se espera que las emociones de acercamiento ayuden a mantener la actividad del grupo, ya que refuerzan los vínculos entre las personas. Los miembros del equipo que sienten emociones de acercamiento se movilizan para avanzar, y no solo están comprometidos con la tarea, sino también para trabajar juntos. Sin embargo, las emociones de acercamiento pueden conducir a una atención dispersa o, por el contrario, a un enfoque excesivo y a objetivos poco realistas. Por lo tanto, los niveles de alta intensidad de las emociones de acercamiento pueden conducir a un conflicto de objetivos divergentes entre los miembros del equipo, lo que a su vez tiene un impacto negativo en la cohesión del equipo.

Las emociones de resignación se relacionaron positivamente con la generación alternativa. El miedo (un ejemplo de una emoción de resignación) mejora la adaptación, ya que ayuda a las personas a ser más perceptivas a las señales útiles proporcionadas por el entorno y a correr menos riesgos. Un grado leve de miedo puede ser realmente beneficioso para la generación alternativa, ya que el equipo tiene que encontrar nuevas soluciones e ideas para mejorar su desempeño. El tipo de miedo que prevalece en esta situación puede ser el miedo a parecer menos competente que los compañeros. La vergüenza y la culpa (otras dos emociones de resignación) también tienen consecuencias conductuales que respaldan estos hallazgos. La vergüenza conduce a la mejora y alienta a evitar la incompetencia; la culpa contribuye a los esfuerzos constructivos. Estas características parecen compatibles con la actividad de generar alternativas adicionales, para afrontar mejor la creciente complejidad de la tarea decisoria.

Las emociones antagónicas se relacionaron negativamente de forma consistente con la evaluación alternativa. En la literatura sobre toma de decisiones estratégicas, la dicotomía entre conflicto cognitivo y conflicto afectivo se basa en el hecho de que la ira conduce al conflicto interpersonal (o conflicto afectivo), que a su vez es perjudicial para la toma de decisiones. La ira inhibe el proceso de considerar todos los puntos de vista contradictorios y de tomar decisiones.

Los hallazgos de la presente investigación mostraron de manera bastante sistemática que los niveles intensos de emoción, independientemente de su naturaleza positiva o negativa, parecían perjudiciales para los procesos de toma de decisiones grupales, lo que brinda más apoyo al importante cuerpo de literatura que considera la emoción como un inhibidor en lugar de un facilitador de la toma de decisiones. Propongo que esta investigación ha comenzado a encontrar relaciones curvilíneas entre la emoción y los procesos de toma de decisiones, es decir, un poco de miedo ayuda, mucho miedo puede que no; un poco de orgullo ayuda, mucho orgullo puede que no, etc. No existe una dicotomía simple entre las buenas y malas influencias de afecto/estado de ánimo/emoción. El desafío sigue siendo estudiar la influencia de las emociones en los resultados reales de las decisiones en el futuro, ya que es probablemente una de las preguntas más frecuentes cuando se trata de las implicaciones de este estudio en la vida real.

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