¿Cuál es la mejor manera de enseñar negocios? Uno de los métodos más frecuentes utilizados en un MBA, en esencia un título profesional, no lo olvidemos, es emplear ejemplos de escenarios que han ocurrido en la vida real (o al menos que se parezcan mucho a ellos), en torno a los cuales una discusión puede tener lugar. El objetivo es ver cómo reaccionan los participantes, individual y colectivamente, a los desafíos inesperados y matizados de la realidad empresarial, ver los roles en los que se encuentran y permitir la exposición a las ideas de aquellos con una forma diferente de pensar.
El método de estudio de casos, sin embargo, no está exento de críticas. Unos cuestionan el ambiente competitivo de los estudiantes que compiten por ser escuchados (personalidades tipo A, recordemos, predominan las cohortes de MBA), otros el papel del profesor supervisor, y otros la aplicación más amplia de estas discusiones fuera del aula sin un marco teórico que las respalde. a ellos.
El último de estos es lo que inspiró a la prestigiosa Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres (LSE) a crear un programa alternativo que adopta un enfoque más teórico de la educación empresarial. El objetivo es equipar a los estudiantes con una sólida base de conocimientos a partir de la cual puedan avanzar estratégicamente, así como generar la capacidad de navegar en las aguas impredecibles de los negocios globales. A continuación, el profesor Saul Estrin explica el pensamiento detrás de este curso. A continuación, Carlos García Pont, del IESE –que tiene estrechos vínculos con la Escuela de Negocios de Harvard, cuna del método del caso– defiende el método del estudio de casos.
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Saúl Estrin, LSE
El caso de un enfoque intelectual más riguroso académicamente para la educación empresarial
El cambio es un desafío clave para las organizaciones de todo el mundo hoy en día. Los avances tecnológicos y los cambios en la economía global han alterado el campo de juego de manera irreconocible para muchas empresas en los últimos años. Esta tendencia seguirá ocurriendo a un ritmo acelerado en el futuro; El ‘cambio’ es la nueva normalidad para la mayoría de las organizaciones en todas las industrias y sectores.
El tipo correcto de educación empresarial es fundamental para equipar a los gerentes y líderes con las habilidades que necesitan en este entorno, no solo para prepararlos para ser reactivos y adaptables a los cambios futuros, sino también para mantenerse a la vanguardia de la competencia con innovaciones para impulsar el cambio deliberadamente. .
La educación empresarial debe preparar a los estudiantes para pensar de manera crítica y abstracta sobre su propia organización y cómo encaja con el entorno externo. Una profunda comprensión intelectual de las realidades socioeconómicas y geopolíticas del mundo actual, y el impacto complejo e interconectado de los cambios futuros, permite a los líderes en la práctica tomar mejores decisiones para adaptar su estrategia comercial y garantizar el éxito a lo largo del tiempo. Sin esa comprensión más profunda de su entorno, muchos líderes correrán el riesgo de tomar malas decisiones que provoquen el fracaso de su negocio.
Invertir recursos en innovación, para interrumpir a los competidores o impulsar el cambio en los mercados, es una actividad de alto riesgo pero crucial. Nuevamente, las habilidades intelectuales profundas son esenciales para que los líderes analicen críticamente el riesgo y predigan dónde estarán los éxitos, y para desarrollar estrategias de innovación que aprovechen los cambios que ocurrirán en el mundo exterior.
Una educación empresarial académicamente rigurosa es fundamental para que los gerentes y líderes prosperen con el tiempo en el entorno global, ya que les proporcionará una comprensión intelectual profunda y duradera de las organizaciones y las complejidades cambiantes del mundo exterior. El estilo de aprendizaje «experiencial» que se usa típicamente en los programas de MBA tradicionales, donde el aprendizaje se enfoca en la experiencia laboral existente de los estudiantes aplicada a los marcos actuales, no brinda la misma preparación para una carrera de por vida para abordar el cambio.
Por esta razón, en 2012 LSE lanzó nuevos programas de grado diseñados como una alternativa a un MBA, cubriendo los mismos pilares básicos de gestión y liderazgo que se encontrarían en un plan de estudios de MBA (incluyendo gestión general, contabilidad, finanzas, marketing y comportamiento organizacional). ), pero tomando un enfoque académicamente riguroso para el aprendizaje de esos temas. El programa Executive Global Master’s in Management ha visto una creciente atracción entre los futuros estudiantes en el mercado de la educación empresarial, ya que los profesionales que trabajan buscan cada vez más nuevas formas de desarrollar sus habilidades para impulsar la innovación y navegar el entorno externo que cambia rápidamente. Creemos que este es el futuro de la educación empresarial.
Saul Estrin es subdirector de departamento y profesor de gestión en el Departamento de Gestión de la LSE. Es un experto en inversión extranjera directa global y director del programa y fundador de Executive Global Master’s in Management, la alternativa innovadora de LSE a un MBA de tiempo completo. También es fundador y vicedecano del programa Executive MBA de TRIUM Global.
Carlos García Pont, IESE Business School
El caso para el estudio de caso: “Es su clase, no la tuya”
“Es su clase, no la tuya”. Hace muchos años, un veterano profesor del IESE me regaló esta perla de sabiduría, y me resultó de gran ayuda a la hora de afrontar todas las dudas y desafíos de tratar de ser un buen educador de ejecutivos de empresas.
Al comenzar, muchos profesores pueden estar preocupados por lo que pueden aportar a una clase. La respuesta parece ser mucho: tienen un doctorado, han dedicado algunos de sus años más brillantes a la investigación y han logrado el reconocimiento de académicos que los reciben como pares. Entonces vienen a clase preparados para mostrar a los estudiantes cuánto saben, qué tan buenos son. Saben que estos profesionales de negocios tienen sus propios antecedentes y experiencias en la gestión y, por lo tanto, asumen que estarán ansiosos por asimilar sus conocimientos y los del campo que representan.
Luego viene la primera sorpresa, no les importa. Ha puesto todo ese esfuerzo en desarrollar investigaciones para mejorar las prácticas de gestión diarias y no es importante para las mismas personas que cree que deberían estar más ansiosas por esta información. Pero la verdad es que ni los profesionales de la administración ni los académicos de la administración pueden estar completamente actualizados con las últimas ideas. Si vas a Amazon y buscas libros de negocios, aparecen cerca de cuatro millones de títulos (y eso solo en inglés). No quiero decir que todos estos libros sean irrelevantes. Sin embargo, cada uno de nosotros está limitado por nuestro entorno y, aunque nos esforzamos por construir puentes hacia personas con otras perspectivas, nuestro tiempo y recursos son limitados. Los gerentes tienen que lidiar con los desafíos de la vida real de sus trabajos cotidianos. Los académicos intentan acercarse a la realidad, los directivos la viven. Eso hace la diferencia.
La enseñanza del método de casos, cuando se hace bien, se trata de los estudiantes y no del educador. Se trata de ayudar a las personas a desarrollar su propio marco para abordar y superar los desafíos, en lugar de simplemente transferirles el conocimiento que han desarrollado los académicos.
Sin embargo, la verdadera pregunta es si la enseñanza de casos es lo suficientemente buena. Hay algunas pistas para ayudar a evaluar si una clase ha sido un éxito o no. La primera es si los estudiantes están cansados cuando terminan. Los estudiantes deben concentrarse en si la propuesta de acción que prepararon para la clase se puede mantener a lo largo de la discusión. Si el estudiante está agotado, es señal de que su mente ha sido desafiada continuamente por la interacción de la discusión y los puntos de vista opuestos.
La segunda es si han cambiado su perspectiva. Eso no quiere decir que uno tenga que salir de clase con una propuesta de acción diferente a la que vino, sino que el apoyo a esa idea es más sólido. Si ha dedicado dos o tres horas a decidir un curso de acción para un caso y luego descubre que 50 personas tienen enfoques completamente diferentes para la misma situación, sus cimientos se tambalean. No son los conceptos en sí mismos, sino el razonamiento detrás de estos conceptos lo que debería evolucionar.
La tercera pista está en sus respuestas a dos preguntas: «¿Has aprendido algo?» y “¿Qué es lo que has aprendido?” Si ha ido bien, la respuesta a la primera es invariablemente un sí. Pero con el segundo, su rostro suele cambiar; están convencidos de que han aprendido algo, pero les cuesta destacar un solo concepto, fórmula o relación que haya sido clave. Es en este momento que estoy convencido de que el curso fue bueno.
¿Porque es esto importante? La enseñanza del método de casos no se trata de teoría sino de un modelo de referencia. Cada estudiante llega a clase con su propio modelo de referencia mental de la realidad, que aplica cuando se trata de problemas en su vida profesional y personal. Con el método de estudio de casos, tiene más de cincuenta estudiantes, cada uno con su propia perspectiva única de la realidad. Cuando los pones a todos en el mismo espacio, ante el mismo problema, hay conflictos. Ideas, convicciones y prejuicios chocan entre sí. Los principios establecidos y aceptados en un entorno son atacados por principios opuestos en otros entornos. Cada uno de los participantes sale con un modelo de referencia modificado. Esta es la riqueza del método del caso.
Por supuesto, los profesores del método de casos no ignoran las ideas o teorías de gestión durante la clase. Podemos explicar una teoría en particular que encontremos interesante antes de la clase, también elegimos en qué concentrarnos en un caso para facilitar la discusión, decidiendo qué temas impulsar y cuáles dejar que se desvanezcan. Elegimos basarnos en los comentarios de un participante y no en los del otro porque creemos que es lo mejor para su aprendizaje.
Desde mi punto de vista, esto es lo que hace que el método del caso sea excelente. Los participantes aprenden pero yo no enseño. La enseñanza se trata más de mí, el profesor, mientras que el aprendizaje se trata de ellos, los participantes. El método del caso pone a los participantes primero.
Sin embargo, no voy a afirmar que cualquier otro método de enseñanza sea inferior, todos ellos son complementarios y puedes preferir algunos para diferentes situaciones. Por ejemplo, tendría dificultades para aprender cálculo estructural o ecuaciones diferenciales solo a través del método de casos. Pero lo que me ha enseñado el método del caso es que la clase es sobre los estudiantes y el desarrollo de su modelo de referencia de la realidad, y no sobre mí, el profesor, y las teorías que pueda encontrar más o menos importantes.
Carlos García Pont es profesor del departamento de marketing del IESE. Su trabajo pone especial énfasis en la importancia de las alianzas para comprender la estrategia competitiva, las necesidades organizacionales de las organizaciones orientadas al mercado en los mercados industriales y la estrategia subsidiaria en las corporaciones globales. García Pont ha tenido una amplia experiencia con organizaciones tanto locales como multinacionales en sus actividades de consultoría.
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